“額外”的回報

﹝英﹞理查德•布蘭森

當(dāng)市場動蕩，成本就變得格外敏感。企業(yè)的CFO需要仔細(xì)查看每一個支出細(xì)節(jié)，并想著：“這一項，那么不顯眼，即便去掉顧客也不會意識到，但每年卻能省下好幾千美元呢。”

很多時候，這位CFO是正確的。有一天，美國航空公司傳奇前CEO—鮑勃•克蘭多爾坐在公司某一航班的前排位置，他專心致志地觀察了空姐收回來的餐盤。一下飛機，克蘭多爾便打電話給機上供餐的負(fù)責(zé)人，詢問公司每年在黑橄欖上的支出有多少。那個可憐的負(fù)責(zé)人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，花了好一會兒才說出一個估計值：10萬美元。

“原來如此！”克蘭多爾大叫，“看來我給公司省了一大筆錢！沒人吃那玩意兒。把它從我們的菜單中去掉！”

不過，在削減成本的時候，你必須注意保護公司的核心特點，即你區(qū)別于競爭對手的那些細(xì)節(jié)。

維珍大西洋航空曾有與克蘭多爾相似的做法，結(jié)果卻截然相反。我們一直在白天的航班上為乘客提供冰激凌。后來，我們?yōu)楣?jié)約成本就試圖取消這項“微不足道”的供應(yīng)，結(jié)果簡直是怨聲載道。憤怒的客戶們給我打電話寫信，表示對“我們的冰激凌被剝奪了”感到極為震驚。我永遠(yuǎn)不會忘記其中一封信寫道：“如果你想跟其他公司一樣，那就這樣吧。但你應(yīng)當(dāng)知道，正是這些小小的溫情，讓你們的航班與眾不同。”

我怎么能駁斥這樣的話？我們立刻恢復(fù)了冰激凌供應(yīng)，于是，直到今天，我們的顧客依然在飛機上有冰激凌吃。

曾掌管大西洋航空多年的大衛(wèi)•泰特近日向我描述了他所經(jīng)歷的“最令人難忘與動容的客戶服務(wù)”。那天，他在凱悅酒店的大堂里與一位助手談話。有位偶然路過的工作人員問他，是否對一切感到滿意，要不要來杯茶或咖啡。

那位員工自發(fā)的詢問令泰特印象深刻。對酒店來說，能夠形成讓員工自覺自主的氛圍，而無須以嚴(yán)格的規(guī)章進(jìn)行約束，意味著達(dá)到了客戶服務(wù)很高的境界，所以才令公司脫穎而出，而且，不費一分一毫。

這種付出額外努力的文化應(yīng)當(dāng)自上而下地展開。當(dāng)我在倫敦時，我常會讓維珍大西洋的員工給我一些商務(wù)艙乘客的名字和到達(dá)希斯羅機場的時間，我會打電話給客戶，詢問航班如何以及是否有任何方面需要改進(jìn)等。我打一次電話不過幾分鐘，客戶得到的印象卻非常積極，特別是有問題發(fā)生，而我又能解決時。

所以，與其強調(diào)削減成本，寄希望于客戶不會發(fā)現(xiàn)你去掉了各種小情調(diào)，不如反其道而行之，付諸更多微小的額外努力，讓他們驚訝與欣賞，他們會一直光顧。（摘自2012年第10期《第一財經(jīng)周刊》）